کسانی که رهبری دیگران را برعهده دارند، از روسای دولت‌ها گرفته تا مدیران شرکت‌های بزرگ و کوچک و مقامات محلی، در دنیای کرونا با ترکیبی از التهاب، عدم اطمینان و پیچیدگی و ابهام روبرو هستند و این امر بر توانایی آنها برای درک موقعیت و گرفتن تصمیم‌های قاطع تاثیر می‌گذارد.
«فاکس بیزنس نیوز» در گزارشی به قلم ژنرال بازنشسته جرج کیسی با سابقه ۴۱ سال خدمت در ارتش آمریکا و الن هیلبرگ، مشاور اعتمادسازی، می‌نویسد که رهبران می‌توانند برای حفظ ذهنیت تهاجمی از چهار رویکرد موفق و ثابت‌شده که به نظامیان آموزش داده می‌شود، سرمشق بگیرند.
♦ اول: انجام تحقیق کامل
- قبل از اقدام و برای یقین پیدا کردن از درک صحیح خطرها و حمایت‌های در دسترس در درون و بیرون موسسه، مسئولیت اولیه رهبران این است که گامی به عقب بردارند و با بررسی موقعیت موجود، ضمن تعریف هدف‌شان استراتژی‌های خود را برای دست یافتن به آن هدف برای همه اعضای تیم تشریح کنند.
♦ دوم: قدرت در رهبری
- در ارتش، تغییر نقشه‌ها یک امر بدیهی است و در شرکت‌ها هم باید همینطور باشد. اما چگونه می‌توان آینده را با شفافیت لازم برای مقابله با چالش‌ها و فرصت‌هایی که سر راه ظاهر می‌شوند، دید؟ این‌جا است که داشتن فهرستی روزآمد از هر موقعیت - چه تعیین سیاستی برای دورکاری از منزل باشد و چه راه‌اندازی یک تدبیر جدید فرهنگی - به کار می‌آید. رهبر باید هم به چالش‌ها نگاه کند و هم به فرصت‌ها. اگر یک رهبر فقط چالش‌ها را در نظر بگیرد، رفتارش تدافعی می‌شود و نمی‌تواند با ذهنیت تهاجمی به اوضاع بنگرد.
♦ سوم: ایجاد ارتباط همراه با صراحت، فراوانی، و همدلی
- جلب توجه مردم هرگز در هیچ زمانی به اندازه این دوران کرونایی، که فاصله‌گیری اجتماعی حرف اول را می‌زند، اهمیت نداشته است. اما راه آن چیست: حرف زدن و نوشتن «از بیرون به درون» به جای «از درون به بیرون.» رهبری که از بیرون به درون حرف می‌زند، در واقع به نیازها توجه می‌کند و قادر است از دیدگاه آنها، با پیام‌های ساده و روشن در باره خواسته‌های و نیازهای گروه‌های مختلف، سخن بگوید. رهبر باید در بحران‌ها تیم خود را متحد نگاه دارد و به جای آن که بگوید «چه» اقدامی را «چگونه» انجام دهند، از موضع خواسته‌ها و نیازها آنها، «چرایی» آن اقدام را برای‌شان توضیح بدهد.
♦ چهار: پرهیز از هدر دادن بحران
- هر بحران به منزله یک فرصت برای نشان دادن شخصیت، ارزش‌ها، روحیه خلاقه، و فرهنگ تصمیم‌گیری یک رهبر است. به عنوان نمونه می‌توان به اقدام شرکت داروسازی سازنده داروی «تایلنال» در سال ۱۹۸۲، زمانی که این محصول مورد خرابکاری و دستکاری قرار گرفت، اشاره کرد. واکنش آنها این بود که تمام این محصول را از سراسر جهان جمع‌آوری کنند تا نشان دهند که برای مسئولیت خود در برابر مصرف‌کننده اولویت قائل هستند. فروش این محصول که پیش از این مرجوعی گسترده ۳۳ درصد پائین رفته بود، بعد از آن به صفر رسید، و با بازگشت آن محصول به فروشگاه‌‌ها ۴۴ درصد افزایش یافت. رهبرانی این‌چنین، با ارزش‌های قوی، می‌توانند اعتماد بیافرینند و سازمان‌های مورد اعتماد، قوی‌ترین سازمان‌ها هستند.